読書メモ仕事

だから僕たちは、組織を変えていける

スポンサーリンク
読書メモ
スポンサーリンク

「だから僕たちは、組織を変えていける」(斉藤徹)は共感ポイントが多すぎて、読書メモを取るだけでも大変!

発売2ヶ月で3万部、第6刷と絶好調の売れ行きというのも納得です。

MBA留学から帰ってきた直後、社内公募メンバーで企業ビジョン素案を作り、そのビジョンの実現のための打ち手として2005年当時はまだ経営陣も知らなかったSNSを社内限定で構築するという提案を行い、社内でボランタリーな仲間を募って実現した僕としては、本書のページをめくってはその頃の僕らのアクションを振り返りながら膝ポンの連続でした。

スポンサーリンク
スポンサーリンク

「ライフシフト」で、一人ひとりの生き方が変わった ~2020年以降

働き方を超えて、生き方が変わってきたのだ。この予期せぬ革新によって、世界は大企画変わることになるだろう。「コロナショック」という危機と「ウェブ会議」というイノベーションが創出した、生き方のパラダイムシフト「ライフシフト」である。会社に出勤し、上司の指示に従い、時間に追われて仕事をする。そんな当たり前から解放された社員は、職場や仕事をあらためて見つめ直す機会を得た。また、職場と家庭の境界があいまいになったことも大きい。

「私は、なんのために仕事をしているんだろう」
「僕たちの組織は、なんのために存在しているんだろう」

これまで深く考えたこともない本質的な疑問に向き合うことで、人々は主体性に目覚めてきた。(中略)これまでの「組織に従属し、ライフとワークのバランスをとる生き方」ではなく「選択肢を広げ、学び続ける、ライフもワークも楽しむ生き方」を目指すようになったのだ。(中略)

「自律的に動く能力のある社員」ほど「自律的に動ける組織」を望んでいる。お金から幸せや働きがいに価値観をシフトした社員と信頼関係を築くにはどうすればいいのか。主体性に目覚めた社員と向き合い、多様な生き方を大きな度量で受け入れる性善説のシステムを、ビジネスは新たに構築できるだろうか。

p.32

本書のテーマはこのくだりに凝縮されているように思います。

今まで皆が何となく感じていた「組織や会社に対する違和感」が今回のコロナ禍で表面化し、オンラインで多くの会議が代替できることを体験してからは元の働き方には戻れないインパクトとなったと言えるでしょう。

組織の一員として自分の働き方をどう変えていくべきか、また管理者として自分のチームの働き方をどう変えるべきか、いま多くの人が直面する課題に対するヒントが満載の一冊です。

スポンサーリンク

個人としての心構え

組織を変える大前提は、まず自分が個人として確立すること。

組織で働く個人として特に心がけるべきポイントについて幾つか大切だと思ったことをメモ。

黄金のスリーカードが、内なるやる気をもたらす

3つの心理的欲求は、同時に満たすことができる。これらの欲求がすべて満たされるのが「意味のある人生」である。
自律性:自分自身の行動は自分で選択したい
有能感:最適な課題に挑戦し、達成感を味わいたい
関係性:人と支え合いたい。貢献し、貢献されたい

 やる気のスリーカード「自律性」「有能感」「関係性」が満たされることで、内発的動機は心の奥から湧き上がってくる。自らが選択したことで、自らの能力を活かして価値を生み、信頼しあう関係性が築かれていく。一人ひとりのメンバーの欲求を理解し、その欲求が解き放たれた時、人は多くを達成し、豊かな人生を送ることができる。結果として、組織は大いなる成果を得ることができるのだ。

p.200

人生の貴重な時間を割いて取り組む仕事をより豊かな時間とするためには、この3つの観点から今の仕事を客観的に見つめ直すことが大切です。

僕の場合は、「自律性」の確保がまずベースにあります。

もちろん会社に属したサラリーマンである以上、自分の好みだけで仕事を選ぶことはできませんが、上司から与えられた仕事だけを淡々とこなすだけではモチベーションが続きません。モチベーションが湧かない状態で仕事をしても楽しくないし結果が出るはずもなく。

折に触れて上司に自分の将来ビジョンを伝えて、あるいは組織として取り組むべき課題意識を共有して、異動させてもらったり新たな組織を作ってもらったりしながら今日まで同じ会社で働き続けてこれたのは本当に幸せなことだと感じています。

そして、特に20代から30代の頃は「有能感」を重視していたのに対して、40代からは「関係性」により大きな価値を置いて仕事をしてきたように思います。

様々な個性や才能が集まったチームとしてどんな価値を出していけるか、リーダーとしてどんな働く場をつくっていくか、といったことに意識が向いてきています。

自分探し症候群~「自分探しで解決する」という誤解

 そもそも、現実それ自体は意味を持つものではない。現実とは自分自身が意味付けするものだ。その主体的な意味づけが現実を変えていく。幸せとはソトではなくウチにあり、得られるものではなく、あることに気づくものなのだ。

なぜいつも遠くへばかりいこうとするのか?
見よ、よきものは身近にあるのを。
ただ”幸福のつかみかた”を学べばよいのだ。
幸福はいつも目の前にあるのだ。
(ヨハン・ヴォルフガング・フォン・ゲーテ)

p.178

まず個人としてイキイキと働くためには自分にとっての働く目的、もっと言えば幸せの定義をしっかりと定めることが必要です。

斉藤さんの「幸せとはソトではなくウチにあり、得られるものではなく、あることに気づくもの」という表現に真実が凝縮されています。

財産、名声、権力。外部の世界に幸せを求めれば、奪い合いは果てしなく連鎖してそこに僕の心の喜びはあるのだろうか。地を這うような失敗経験から得たお金よりも大切なもの。それは心の平穏、仲間や顧客の笑顔、社会貢献の実感、そして僕自身の成長だった。僕は知らないうちに、自分の感覚が麻痺していたことに気がついた。僕の幸せはもっと身近なところにあったのだ。

「再起動」(斉藤徹)

学生からトントンと呼ばれて親しまれている今の斉藤さんからは想像すらできない、スタートアップ経営者時代の壮絶な体験を語った「再起動 リブート」を読むと、この一文に込められた斉藤さんの深い想いが伝わってきます。

そして、自分の働く目的についてモヤモヤしている人は、こちらのエントリーで紹介している「メキシコの漁師とMBAホルダーの会話」を読んでみてください。

短いストーリーながら、大切なヒントがきっと得られるはずです。

共感デザイン 本音で話せる間柄になる~相互の理解

 大切なのは、他者のナラティブを積極的に理解しようと努力すること。そのために「想像力」をフルに働かせることだ。どんな気持ちでこの場に参加したのか。どんな気持ちでこの意見を話しているのか。他者の視点に立ち、自らのことのように相手の経験や感情を想像する姿勢を持つことだ。

 すると、自分が相手に不安を感じるように、相手も自分に対して不安を感じていることがわかってくる。その不安を拭い去るためにはどうすればいいのだろう。それは、できるだけ自己を開示し、自らの発言の意図や、自分自身のナラティブをオープンにすることだ。相互理解を考えるツールとして「ジョハリの窓」がある。自己開示し、相手の言葉を傾聴する。それによって、自分も相手も知っている「開放の窓」を互いに広げていく。すると、双方の中にある不安が解消され、場の心理的安全性が高まるのだ。

p.108

相手との関係性を構築する上で、まず自分が一歩先にオープンな態度を取ってみせること。

これは僕が常に心がけてきたことです。時にそれが裏目に出ることもゼロではありませんが、トータルで見ればこのスタンスで得られた関係性は今でも僕の財産です。

僕たちは、仕事に何を期待しているのか

 自分が楽しめること、自分が意義を感じることをする。主体的なギバーは他者からの利益を求めているのではなく「自らが考えた意義」に喜びを感じて仕事をしている。その意義を通じて、自己と他者が一体となり、価値が生まれ、自己成長していく。その繰り返しで、結果的に繁栄する。(中略)主体性を持つギバーは、言い換えると「仕事を天職と意味づける人」である。彼らが長期的な視点も最も成功する確率が高い。それが大規模な調査から裏付けられたことは注目に値するだろう。

p.186

先の「ジョハリの窓」の自己開示の先には、ギバー(与える人)として振る舞う生き方があります。

他人を出し抜いたり、交換条件で取引したりすることは短期的には利益を得られる可能性があっても、長い目で見ると、主体的に考えて与える生き方の方が得られるものが大きいそう。

この研究成果については、本書でも紹介されている「GIVE&TAKE」(アダム・グラント)の読書メモをどうぞ。

 ドイツ強制収容所での経験を書き記した名著『夜と霧』の著者で、心理学者ヴィクトール・フランクルは、その過酷な体験から「どんな状況であっても、人生には意味を見出すことができる」とし、日々の生活に苦しむ世界の人たちを大いに勇気づけた。彼の言葉も、マズローやグラントの研究と一致している。究極の修羅場から学んだフランクルの至言を、この章の締めとしたい。

「人間はある事柄に専心し、自分を超え、他の人格に献身する生き物である。人間存在の本質は、自己実現ではなく自己超越にあるのだ。自己実現は、それが目的そのものになると達成されえず、ただ自己超越の副次的な結果としてのみ、達成されるものなのである」

p.187

ナチスドイツの強制収容所という究極的な環境下で生き抜いたヴィクトール・フランクルの言葉には重みがあります。

戦後間もない1946年、彼が強制収容所から開放された翌年にウィーンの市民大学で行った講演集「それでも人生にイエスと言う」から僕が好きな一節を紹介します。

それでもすばらしいのは、将来、つまり私自身の将来、そして私のまわりの事物と人間の将来が、ほんのわずかではあってもとにかく、瞬間ごとの自分の決断にかかっていることを知ることです。私の決断によって実現したこと、さっきいったように私が日常の中で「起こした」ことは、私が救い出すことによって現実のものになり、つゆと消えてしまわずにすんだものなのです。

「それでも人生にイエスと言う」(ヴィクトール・フランクル) p.160

価値デザイン 建設的に第三案を共創する

 自分ではなく、相手が失敗や異論を冷静に受け入れられなかった時にも、推論のはしごをゆっくり登り直すことで、相互理解が進むことが多い。大切なことは、相手を責めるのではなく、ともに価値を生むことを共通の目的とすることだ。その上で、穏やかな問いかけによって、お互いの①観察している事実、②事実への意味付け、③経験からの推論、の違いがどこにあるのかを確認しあうのだ。「○○という言葉で、どのようなものをイメージされていらっしゃいますか?」「例えば、どのような事例を想定されていらっしゃいますか?」など、具体と抽象のレベル差を明らかにする問いかけも有効だろう。

 メンタルモデルは、過去の経験や知識をもとに形成された暗黙知である。場数を踏むほど、多様な局面で対応できるメンタルモデルの種類と数が増えていく。そのおかげで日常の判断や行動の多くを省エネモードで対応できるのだが、この例のように「強い思い込み」となってしまう弊害も多い。特に、心に不安を感じた時(想定外の悪い事実が発生した時、人から反論された時など)に「推論のはしご」をゆっくり登る習慣をつけておくと、信頼関係が醸成され、心理的に安全な場づくりにもプラスになることが多い。

p.114

この「推論のはしごをゆっくりと登ること」は本当に大事。特に経験を積むほど、無意識に自分なりの価値観に支配されて脊髄反射的に出た答えを口にしてしまいがちです。

口には出さなかったとしても、思い込みに囚われて思考が制限されてしまう弊害は大きい。人間関係の不調やコミュニケーションのすれ違いの多くは、この工夫により回避できると感じます。

仕事に限らず、生きていく上で折に触れて肝に銘じたい大切な姿勢です。

スポンサーリンク

経営者として、管理者として意識するべきこと

続いて、リーダーとして組織をデザインする側の立場の人間にとって大切なことについて、特に印象に残った箇所をメモ。

北極星となる「ミッション・ビジョン・バリュー」はあるか

ミッション(WHY)
(与えられた)社会における存在意義
社会のどんな課題や需要に対して、持続的に、どんな価値を創造するか?

ビジョン(WHAT)
組織の理想の未来像
社員が夢を感じ、ともに歩みたいと心から願う未来像になっているか?

バリュー(HOW)
組織として共有する価値観
社員の創造性や協働を促進し、独自の価値創造につながる必要十分な内容か?

p.159

個人と同様に、組織や会社にとっても、拠って立つべき基準となるミッション、ビジョン、バリューを掲げて実践することは不可欠です。

仕事をしていると様々な障害や突発事項が発生しますが、対応方針を考える際に立ち返ることができるミッションがあるとブレないし、説得力があります。

その大前提は、経営者自らがこれらを単なるお題目ではなく、自社が生き残るために必須となる考え方として腹落ちさせていること。

社長は、バランスも取らなければならない。時には「取引」も必要だろう。だけど、会社に一本スジを通った背骨をつくるためには、誰か一人の意思を貫く覚悟が必要なのだろう。それが「社長」であり、それこそが「経営」ではないか。(中略)

そして、僕には、未来のビジョンもあったし、貫くべき意思もあったと思う。経営者として備えておくべき知識も、徐々に身につけ始めていたと思う。だけど、造反されて権威が傷つき、求心力を失いつつあった僕は、カンパニー制を押し返すだけの力を失っていた。情けない……と思う。結局のところ、全ての責任は社長のもとにあるということなのだ。

「反省記 ビル・ゲイツとともに成功をつかんだ僕が、ビジネスの”地獄”で学んだこと」(西和彦)

これは、マイクロソフトの設立初期にビル・ゲイツと出会い、その盟友として黎明期のMS社の発展に尽くした元アスキー社長の西和彦さんが自身の経営者としての歩みを振り返った言葉です。

興味がある方はこちらをどうぞ。

店頭、営業活動、サイト、広報、広告、カスタマーサービス、すべての顧客接点で「真実の瞬間」がうまれ、ソーシャルメディアで伝播していく。ソーシャル・ネイティブであるZ世代は、不誠実な活動がネットに記録され、伝播されてしまう恐ろしさを肌身をもって知っている。だから就職する時に企業の哲学を知り、企業の行動がそれに即しているかを見極めようとしているのだ。

p.157

これからの企業経営において経営者が理解する必要があるのが、若手社員は肌感覚としてミッションの重要性を理解しているという事実です。

ソーシャルメディアにより情報の透明性が格段に高まった現在では、企業が意図的に不都合な真実を隠すスタンスで逃げ切るのは不可能です。

その前提で、改めて自社のミッション、ビジョン、バリューを考え直すタイミングに来ています。

人の心を動かすものは何?

サイモン・シネックは、歴史に名を連ねる傑出したリーダーの言動を調査し、ひとつのパターンを見出した。彼らは決まって、行動を促す前に、情熱をこめて、その行動の意味を説いていた。彼らの言葉は、すべて「WHY」からはじまっていたのだ。

 会社も同じことだ。創業以来、何年、何十年と「WHY」を明確にしているのは、傑出した組織だけだ。仕事の意味を忘れた組織は、競合との戦いに勝つために、日々のレースに参戦することになる。組織が持つ巨大なチカラが、社員や顧客の幸せのためではなく、必然性のない数字を追うことだけに費やされてしまう。

p.145

企業のミッションやビジョンについては特に最近よく耳にしますが、「ミッションを掲げる経営」というと、スターバックスジャパンやTHE BODY SHOP JapanでCEOを務めたUCLA先輩の岩田さんを思い出します。

岩田さんは、ミッションやビジョンが単なる経営者の掛け声なのか、あるいはそれらが社内に浸透しているかは実は外から簡単に分かる、つまりミッションは社外からはブランドとして認知され、ビジョンは人事にあらわれると言います。

メンバーの「しなくちゃ」を「したい」に変えよう

①無動機づけ「したくない」
 言われたからしかたなくする。言われないと行わない。

②外的調整「しかたない」
 報酬を得るため、もしくは罰をさけるために仕事をする。

③取り入れ的調整「しなくちゃ」
 周囲の評価や競争心から、言われた通りに仕事をしている。

④同一化的調整「すべき」
 仕事に価値を感じて、楽しくはないが自ら仕事をしている。

⑤統合的調整「しよう」
 仕事の意味が腹落ちしており、積極的に仕事をしている。

⑥内発的動機づけ「したい」
 仕事そのものが好きで、好奇心から自ら進んで仕事をしている。

 仕事の意味をどう伝えるか、どう受け取られるかによって、本人の積極性は大いに変わってくる。例えば、賞罰で行動を統制すれば「しかたない」となるが、本人がしっかりと腹落ちすれば「しよう」という感覚になるのだ。(中略)

 自走する組織をつくりたいのであれば、手間と時間がかかっても、丁寧なコミュニケーションを通じて、メンバーが「しよう」「したい」と思える環境をつくることだ。リーダーとは情報と仕事を配る人ではなく、意味と希望を伝える人なのだ。これこそ、サイモン・シネックが見出した、傑出したリーダーの共通点なのである。

p.147

今の仕事は果たしてどのレベルでしょうか?過去の仕事を振り返ってみるとどうでしょうか。

同じ仕事でも、どんな意識で取り組むかによってこれだけの幅があります。当然、この意識レベルが上がっていくほど働くことが喜びとなり、結果も自然とついてくることでしょう。

リーダーの仕事はメンバーのハートに火を点けること。それには、まず自らがミッションを腹落ちさせることが大前提であり、その上で「なぜこれをやるべきなのか」について繰り返し語り続けることが不可欠です。

組織の「しなくちゃ」を断捨離するポイント

定期的な「ゼロベース思考」に、問題発生時の「ダブルループ学習」を組み込み、複雑なルールには「透明のチカラ」の活用を考えると、組織はリフレッシュされる。常に外部環境に最適化した、贅肉のないシステムに進化させることができる。

1 理念と照らし合わせて、チームが本来持つべき「パーパス」を話し合う
2 価値創出と無関係な「無意味な規律、無駄なシステム」を洗い出す
3 無意味な規律やシステムがある理由を「なぜ」を繰り返して深堀りする
4 根っこの問題を発見したら、クリエイティブにその解決方法を考える
5 リスクを想定した肥大化した文章表現も、徹底的にシンプルにする
6 「透明のチカラ」で、シンプルに解決できることはないかを検討する
7 1~6を日常業務に取り入れ、シンプルなシステムを維持、進化させる

p.212

ミッションやビジョンというと企業レベルの話に感じますが、実は数人のチームに対しても同様に当てはめることができます。

チームの目的についてメンバーで話し合い、共通認識を持つこと。そして、上述したようなプロセスを繰り返すことで思考停止に陥らず、効率的に、そして自律的にそれぞれが動くことで大きな成果を達成できるチームに育っていくはずです。

本エントリーの冒頭で紹介した社内SNSを立ち上げたチームは自発的に集まった数人で始まり、気がついたら全社から集まった数十人の規模のチームにまでなりました。

シンプルに「楽しいからやる」というモチベーションからスタートして、それぞれが自分の得意なこと、やりたいことで価値を出しながら持ち寄った結果、大企業の社風を変え、社外にも大きな影響を与える活動にまで発展することに。

「セクショナリズムを排して仲間の知恵とチカラを合わせる」というミッションを掲げて、仲間と一緒にゼロからこのダイナミズムを体験した僕は自信を持って断言します。

だから僕たちは、組織を変えていける。

スポンサーリンク
スポンサーリンク
シェアする
takekuraをフォローする
ロサンゼルスMBA生活とその後